Hva skjedde med bedriftene som prøvde firedagersuke?

Da de store forsøkene med firedagersuke fikk oppmerksomhet i 2022–2024, var spørsmålet større enn om ansatte likte en ekstra fridag. Bedriftene skulle redusere arbeidstiden uten å kutte lønnen, samtidig som produksjonen i størst mulig grad skulle opprettholdes.

Det var heller ikke gitt at dette ville vare. En britisk arbeidsgiverundersøkelse fra 2022 fant at to av tre arbeidsgivere mente en slik reduksjon ville kreve smartere arbeidsmåter, og omtrent like mange pekte på mer bruk av teknologi. Blant virksomheter som allerede hadde redusert arbeidstiden, var manglende evne til å produsere samme mengde arbeid en av de vanligste utfordringene. Kilde 1

Det fantes også en annen bekymring: at fem dagers arbeid bare ville bli presset inn i fire. En fagfellevurdert studie av et tidligere forsøk i New Zealand fant både begeistring for ordningen og mer prestasjonsmåling, overvåking og produktivitetspress. Kilde 2

Denne gjennomgangen følger forsøkene og forskningen frem til 19. september 2026. Nå finnes det oppfølginger som kan si noe om hva som skjedde etter pilotperiodene.

Mange fortsatte – men ikke alltid med en firedagersuke

Det britiske forsøket i 2022 omfattet 61 virksomheter og rundt 2 900 ansatte. Da forsøket var avsluttet, fortsatte 56 virksomheter foreløpig med ordningen. Kilde 3

Ett år senere hadde minst 54 av de 61 fortsatt, altså 89 prosent av den opprinnelige kohorten. Fem hadde sluttet, mens to ikke svarte. Minst 31 virksomheter hadde gjort ordningen permanent. Kilde 4

Den tyske piloten gir et lengre og mer sammensatt bilde. 41 virksomheter fullførte forsøket i 2024. I februar 2026 deltok 40 i oppfølgingen, og 70 prosent hadde fortsatt en form for redusert arbeidstid. De resterende 30 prosentene hadde gått tilbake til ordinær arbeidstid. Kilde 6

Det avgjørende er formuleringen «redusert arbeidstid». 22 prosent av de tyske virksomhetene hadde endret modellen etter forsøket. Flere brukte nå ukentlige timereduksjoner, månedlige timebudsjetter eller rotasjon fremfor én fast fridag. Forskerne omtaler derfor ikke lenger hele gruppen som firedagersvirksomheter.

Arbeidstiden spratt ikke tilbake

Det er mulig å beholde navnet «firedagersuke» uten å beholde en stor reduksjon i timer. Den britiske oppfølgingen gjør det mulig å kontrollere nettopp dette.

Blant 489 ansatte med sammenlignbare målinger var gjennomsnittlig arbeidstid 38,12 timer i uken før forsøket. Ved pilotslutt var den 33,79 timer. Ett år senere var den 33,13 timer. Forskjellen mellom før forsøket og ett år senere var statistisk signifikant. Kilde 4

Arbeidsintensiteten økte heller ikke i oppfølgingen. På en skala fra 1 til 5 gikk gjennomsnittet fra 3,49 før piloten til 3,53 ved slutten, og deretter ned til 3,39 ett år senere. Det motsier ikke at enkelte arbeidsplasser kan ha opplevd større press, men den britiske kohorten viser ikke et generelt mønster der færre timer etter hvert ble erstattet av stadig mer intensivt arbeid. Kilde 4

Trivselseffektene har den sterkeste dokumentasjonen

Den britiske ettårsoppfølgingen fant at forbedringene i utbrenthet, arbeid–fritid-balanse, fysisk og psykisk helse og livstilfredshet i hovedsak var opprettholdt. Utbrenthet gikk fra 2,79 før forsøket til 2,28 ved pilotslutt og 2,31 ett år senere. Jobbtilfredsheten falt litt fra pilotslutt, men lå fortsatt høyere enn før forsøket. Kilde 4

En større fagfellevurdert studie fra 2025 styrket denne delen av kunnskapsgrunnlaget. Den omfattet 2 896 ansatte i 141 virksomheter i seks land. Etter seks måneders redusert arbeidstid uten lønnskutt fant forskerne forbedringer i utbrenthet, jobbtilfredshet og selvrapportert fysisk og psykisk helse. Det samme mønsteret ble ikke observert i 12 virksomheter som fungerte som kontrollgruppe. Kilde 5

Kontrollgruppen var ikke randomisert, og studien besvarer først og fremst hva som skjedde gjennom seks måneders forsøk. Den kan derfor ikke alene dokumentere at effektene varer i flere år. Sammen med den britiske ettårsoppfølgingen gjør den likevel forklaringen om at hele trivseleffekten bare var en kortvarig nyhetseffekt mindre nærliggende.

Sykefraværet er langt mindre sikkert

Ved slutten av den britiske piloten ble to tall ofte trukket frem: antall syke- og personlige fraværsdager var 65 prosent lavere enn i sammenligningsperioden, og antall oppsigelser per 100 ansatte var 57 prosent lavere. Men rapporten opplyste samtidig at utvalgene var små og at disse endringene ikke kunne fastslås som statistisk signifikante. Kilde 3

Den tyske langtidsoppfølgingen gir heller ikke støtte til ett enkelt sykefraværstall. Blant virksomhetene som fortsatt hadde redusert arbeidstid i 2026, oppga 56 prosent at sykefraværet var uendret. 38 prosent rapporterte forbedring eller stor forbedring, mens 6 prosent rapporterte en forverring. Dette var virksomhetenes egne vurderinger, ikke standardiserte registerdata. Kilde 6

For det å beholde ansatte var svarene mer positive: 87 prosent av de tyske virksomhetene som fortsatt brukte redusert arbeidstid rapporterte forbedret eller sterkt forbedret medarbeiderlojalitet. Men også dette målet er selvrapportert og kommer fra gruppen som valgte å fortsette.

Produksjonen er fortsatt det store kunnskapshullet

Her er kontrasten til trivselsforskningen tydeligst.

Den britiske piloten hadde ikke én felles produktivitetsmåling. Virksomhetene var for forskjellige til at forskerne kunne bruke samme produksjonsmål, og den felles bedriftsdatainnsamlingen omfattet derfor blant annet omsetning, ansatte, oppsigelser, ansettelser og fravær. Kilde 3

Blant 23 bedrifter med sammenlignbare tall økte omsetningen med 1,4 prosent fra begynnelsen til slutten av forsøket. For 24 bedrifter som kunne sammenlignes med en tidligere seksmånedersperiode, lå omsetningen 34,5 prosent høyere. Rapporten understreket selv at økonomiske og andre eksterne forhold også kunne påvirke tallene. Dette er derfor ikke det samme som å vise at firedagersuken forårsaket en produktivitetsøkning. Kilde 3

Den tyske forskningen fant at sentrale finansielle indikatorer var forholdsvis stabile under piloten, til tross for færre arbeidstimer og mindre overtid. I 2026 rapporterte ansatte som fortsatt jobbet redusert også høyere egenvurdert produktivitet enn sammenligningsgruppene. Forskerne understreker imidlertid at målene er selvrapporterte og at seleksjon kan forklare deler av forskjellen. Virksomhetene rapporterte dessuten kostnader i form av koordinering, ledertid og i noen tilfeller produktivitetstap eller forsinkelser under innføringen. Kilde 6

En australsk studie fra 2026 intervjuet ledere i 15 små og mellomstore virksomheter som hadde prøvd 100:80:100-modellen. Seks oppga økt produktivitet og åtte omtrent uendret produktivitet; ingen rapporterte nedgang. Men bedriftene målte produktivitet med svært forskjellige størrelser, fra inntekter og fortjeneste til fakturerbare timer, kundetilfredshet og ferdige prosjekter. Forskerne beskriver selv dokumentasjonen for opprettholdt produktivitet som fortsatt i stor grad basert på slike virksomhetsopplysninger og etterlyser bedre harde mål. Kilde 7

Det finnes dermed ikke mye i disse oppfølgingene som tyder på en generell produksjonskollaps blant virksomhetene som fortsatte. Men de dokumenterer heller ikke at bedrifter generelt kan redusere arbeidstiden med 20 prosent og produsere nøyaktig like mye.

De som sluttet, er en viktig del av bildet

I Storbritannia hadde fem av de opprinnelige 61 virksomhetene avsluttet ordningen etter ett år. Forskerne fikk detaljert informasjon fra bare én av dem, et lite konsulentselskap. Der ble blant annet kundebehov, ulike preferanser blant ansatte og svak støtte fra toppledelsen trukket frem. Kilde 4

Den tyske oppfølgingen gir mer informasjon om frafallet. Virksomhetene som gikk tilbake til ordinær arbeidstid beskrev arbeidstopper, ustabile markedsforhold og strukturelle driftsbegrensninger. Én virksomhet satte den reduserte arbeidstiden på pause fra mars til desember 2025 under en midlertidig ordretopp og innførte den igjen i januar 2026. Kilde 6

Det gjør skillet mellom «fortsatte» og «sluttet» mindre rent enn pilotresultatene kunne gi inntrykk av. Noen avviklet ordningen. Andre satte den på pause. Flere endret formatet.

Den australske studien viser også at svært lange forløp finnes: blant de 15 virksomhetene var det én som hadde brukt modellen i nesten åtte år. 14 av de 15 tilbød fortsatt 100:80:100 da intervjuene ble gjennomført. Men virksomhetene var ikke et representativt utvalg; de var små eller mellomstore, flere ble funnet gjennom omtale av firedagersuke eller spesialiserte stillingssider, og studien er derfor ikke egnet til å beregne hvor stor andel av alle virksomheter som lykkes. Kilde 7

Bakgrunn